Premiumpartner
Rupp wächst nach wie vor und unsere Kunden verlangen immer mehr Flexibilität und Schnelligkeit. Das können wir dann bieten, wenn wir unsere Prozesse im Griff haben.

In den letzten Wochen haben wir erkannt, dass Prozesse perfekt sind, wenn der Kunde sich sicher fühlt. Hier lernen wir zurzeit noch, wie wir unsere Arbeitsweise so verändern können, um das dringendste Bedürfnis unserer Kunden zu erfüllen:

Unsere Kunden möchten die Sicherheit von ihrem Premiumpartner haben, jederzeit rechtzeitig in höchster Qualität beliefert zu werden, damit ihr Produktionsprozess zuverlässig läuft. Um das jederzeit gewährleisten zu können, haben wir uns entschlossen, Produktionszentren einzurichten, sozusagen eine Fabrik in der Fabrik für jeden Kunden, zunächst für unsere größten Kunden. Mit einem Kunden sind wir damit bereits erfolgreich. Voraussetzung damit es funktioniert, sind ausreichende Maschinenkapazitäten, speziell für den jeweiligen Kunden reserviert, sowie ein Projektleiter auf Seiten von Rupp, der verantwortlich für diesen Kunden zeichnet, mit allen Vorgängen vertraut ist und engen Kontakt mit dessen Projektleiter hält. Momentan sind wir außerdem dabei, mit einem webbasierten System für mehr Transparenz zu sorgen, damit der Kunde jederzeit weiß, was auf „seinen“ Maschinen, in „seiner Fabrik“ passiert.

Verantwortung für höchste Kundenzufriedenheit teilen
Um dieses System zu realisieren, brauchen wir bei Rupp mehr Menschen, die Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Wir werden zu groß, die Aufgaben zu zahlreich und zu komplex als dass die Verantwortung und der Kontakt zum Kunden nur bei der Geschäftsleitung liegen könnten. Das bedeutet für unsere Mitarbeiter die Chance, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen.  „Manche Kunden brauchen große Stückzahlen eines Produkts, andere haben kleine Losgrößen oder mehrere Produkte. Deshalb muss jeder Kunde noch individueller betreut werden“, sagt Sebastian Rupp.

Patrick Tzschach, Leiter Werkzeugbau, verantwortlich für das erste Produktionszentrum, sagt: „Der Projektleiter wird mit seinem Team von Anfang an in die Kundenbeziehung eingebunden sein. Er wird wissen, was der Kunde will, ist dafür verantwortlich, dass die Prozesse Liefertreue, Qualität und Service garantieren.“  Andreas Rupp ergänzt: „Daraus entsteht Vertrauen, das durch die Transparenz der Prozesse unterstützt wird. Der Kunde weiß ganz genau, wer sein Ansprechpartner ist und kann sich direkt an diesen wenden. Gleichzeitig wird die Beziehung der Mitarbeiter zu ‚ihren‘ Kunden und Produkten gestärkt.“

Veränderung begrüßen: schlagkräftig wie ein Großer, flexibel wie ein Kleiner
Wir sind uns bewusst, dass die Einrichtung von Produktionszentren in Großunternehmen nichts Neues ist, doch für ein mittelständisches Unternehmen unserer Größe ist es durchaus nicht selbstverständlich und insofern eine gewaltige Aufgabe. Wir müssen dafür nicht nur bewusst Überkapazitäten schaffen, sondern muten auch unseren Mitarbeitern ein Höchstmaß an Veränderung zu. „Ich bin überzeugt, dass wir das schaffen“, sagt Andreas Rupp. „Unsere Mitarbeiter wissen, dass wir nicht stehenbleiben dürfen, wenn wir auch künftig sichere Arbeitsplätze haben wollen. Sie wissen, dass Markt und Kunden stetige Anpassung und Veränderung verlangen. Die Produktionszentren sind ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zum Premiumpartner unserer Kunden.“

Als wir uns und das, was wir tun, neulich in wenigen Sätzen vorstellen sollten, schrieben wir folgenden Satz: „Rupp entwickelt und fertigt professionell Premium-Spritzguss.“

Wir fanden, das klang gut, bis jemand fragte: „Was ist eigentlich Premium-Spritzguss?“ Laut Duden bedeutet Premium „von besonderer, bester Qualität“. Das kommt unserer Intention schon ziemlich nahe, denn höchste Qualität ist für uns ein absolutes Muss. Das erwarten unsere Kunden und wir selbst. Premium bezieht sich aber nicht nur auf das Teil, sondern auch auf den Weg. Premium bezieht sich auf alles: auf das Produkt, das Material, die Entwicklung, alle Prozesse, die Technologie, den Service, die Logistik, die Infrastruktur, die Mitarbeiter und die Führung. Nur dann steht am Ende eine Premium-Leistung, eine Leistung, die hochwertig ist, dem Kunden Nutzen bietet, zur Qualität seines Endprodukts beiträgt und ihn davon überzeugt, dass er mit uns die Richtigen gewählt hat.
Keine halben Sachen
Für uns ist Premium darüber hinaus die Verpflichtung, nicht nachzulassen in unserem Bestreben, Verbesserungen zu erreichen, denn natürlich passiert es auch uns, dass ein Teil nicht perfekt ist. Das berührt uns, weil es uns zurückwirft. Jedes Teil, das unserem Premium-Anspruch nicht genügt, ist uns ein Dorn im Auge, ein Ansporn, uns zu verbessern. Jeder bei Rupp weiß, dass die Aussage „das geht noch“, wenn ein Teil nicht perfekt ist, nicht gilt. Fehler passieren, aber wir müssen daraus lernen. Die Ansprüche unserer Kunden zu 100 Prozent zu erfüllen, ist Premium – und nur das.
Wenn unsere Kunden angesichts eines komplexen und anspruchsvollen Teils sagen: „Das trauen wir nur euch zu“, wissen wir, dass unsere Leistung tatsächlich Premium ist. Das treibt uns an, gibt uns den Mut, nach ungewöhnlichen Lösungen zu suchen und sie auch zu vertreten, gibt uns das Selbstbewusstsein, faire Preise zu verlangen.
Wir fanden, das klang gut, bis jemand fragte: „Was ist eigentlich Premium-Spritzguss?“ Laut Duden bedeutet Premium „von besonderer, bester Qualität“. Das kommt unserer Intention schon ziemlich nahe, denn höchste Qualität ist für uns ein absolutes Muss. Das erwarten unsere Kunden und wir selbst. Premium bezieht sich aber nicht nur auf das Teil, sondern auch auf den Weg. Premium bezieht sich auf alles: auf das Produkt, das Material, die Entwicklung, alle Prozesse, die Technologie, den Service, die Logistik, die Infrastruktur, die Mitarbeiter und die Führung. Nur dann steht am Ende eine Premium-Leistung, eine Leistung, die hochwertig ist, dem Kunden Nutzen bietet, zur Qualität seine Endprodukts beiträgt und ihn davon überzeugt, dass er mit uns die Richtigen gewählt hat.

Keine halben Sachen
Für uns ist Premium darüber hinaus die Verpflichtung, nicht nachzulassen in unserem Bestreben, Verbesserungen zu erreichen, denn natürlich passiert es auch uns, dass ein Teil nicht perfekt ist. Das berührt uns, weil es uns zurückwirft. Jedes Teil, das unserem Premium-Anspruch nicht genügt, ist uns ein Dorn im Auge, ein Ansporn, uns zu verbessern. Jeder bei Rupp weiß, dass die Aussage „das geht noch“, wenn ein Teil nicht perfekt ist, nicht gilt. Fehler passieren, aber wir müssen daraus lernen. Die Ansprüche unserer Kunden zu 100 Prozent zu erfüllen, ist Premium – und nur das.

Wenn unsere Kunden angesichts eines komplexen und anspruchsvollen Teils sagen: „Das trauen wir nur euch zu“, wissen wir, dass unsere Leistung tatsächlich Premium ist. Das treibt uns an, gibt uns den Mut, nach ungewöhnlichen Lösungen zu suchen und sie auch zu vertreten, gibt uns das Selbstbewusstsein, faire Preise zu verlangen.

Die Teile, die wir für die Automobilindustrie und ihre Zulieferer fertigen, sind ein wichtiges Standbein für Rupp, deshalb ist es höchste Zeit, dass wir uns Gedanken über die Veränderungen machen, die die Elektromobilität für unser Unternehmen bringen wird.

Manche sagen, es sei noch viel zu früh, sich Gedanken über das Elektroauto zu machen, denn der Anteil von Elektro- und Hybridautos an den gesamten Pkw-Neuzulassungen in Deutschland habe 2016 bei gerade einmal 1,8 Prozent gelegen – trotz Subventionen. In anderen Ländern wie in Norwegen, den Niederlanden und China steigt der Anteil der Elektroautos zwar stärker, aber in keinem Automarkt der Welt setzen sich Elektrofahrzeuge bisher ohne staatliche Förderung durch. Auf der anderen Seite zeigen Beispiele wie die Digitalfotografie oder auch die Entwicklung erneuerbarer Energien nach der Katastrophe von Fukushima, dass es manchmal recht schnell gehen kann mit der Veränderung.

Was hat Rupp zu bieten?
Unser größter Aktivposten ist der Kunststoff selbst. Wir gehen davon aus, dass Kunststoffteile im E-Auto zunehmen werden. Das ist schon deshalb notwendig, weil das Gewicht der Autos sinken muss.  Das E-Auto ist zwar sehr leise und Geräuschdämmung vielleicht nicht mehr im selben Maße wie bisher nötig. Andererseits sind die Autos so leise, dass man jedes andere Geräusch (Klappern zum Beispiel) wahrnimmt. Die Autohersteller werden Abhilfe schaffen müssen – mit Kunststoffteilen.
Unser zweiter Aktivposten ist unsere Neugier. Durch sie sind wir in der Lage, uns mit neuen Themen zu befassen und neue Kompetenzen und Lösungen zu entwickeln. Beispiele werden die zunehmende Verwendung von Verbundstoffen mit Carbon sein oder die Oberflächentechnik. Die Nähe zu unseren Kunden macht es uns möglich, Innovation nicht vom Produkt aus zu denken, sondern vom Kunden aus. Das heißt für uns, dass wir nicht nur die Teile anschauen, die wir bisher produzieren, sondern das ganze Auto und die dazu gehörige Infrastruktur neu betrachten. Ein Beispiel ist die Heizung: Der Elektromotor produziert dafür keine Abwärme. Können wir hier vielleicht neue Teile beisteuern?
2K wird in allen Bereichen schon allein wegen der Haptik weiterhin interessant bleiben. Wie sich der 3D-Druck entwickelt, können wir noch nicht in seiner ganzen Dimension abschätzen. Aktuell gehen wir davon aus, dass der 3D-Druck zunächst vor allem im Hinblick auf den Formen- und Prototyp-Bau wichtig wird und möglicherweise für kleinere Stückzahlen. Auch wenn in China bereits einfache Häuser mit 3D-Druck erstellt werden, wird es noch eine Weile dauern, bis ein qualitativ hochwertiges Auto „gedruckt“ werden kann.

Was muss getan werden?
Unsere Prozesse sind weitgehend automatisiert und sehr effizient. Wir arbeiten jeden Tag daran, sie zu verbessern. Auf jeden Fall müssen wir die Digitalisierung aber weiter vorantreiben. Das betrifft vor allem die Mitarbeiter, die sich daran gewöhnen müssen, in einer vernetzten Welt zu arbeiten. Sie müssen nicht nur begreifen, dass es Veränderungen geben wird, sondern dass sie davon betroffen sind. Schon jetzt verfügt jeder Einrichter bei Rupp über einen Laptop, über den er stets Zugriff auf die für ihn wichtigen Dokumente und das Internet hat. Die Ausstattung der Konstrukteure und Werkzeugbauer mit CAD-tauglichen PCs ist längst selbstverständlich. Doch die IT-Kompetenz aller Mitarbeiter und der richtige Umgang mit dem Internet und der Vernetzung müssen ausgebaut werden.
Sorge bereitet uns die digitale Kompetenz der Schulabgänger. Hier muss sich noch viel tun. Es darf nicht sein, dass ein Hochtechnologie-Land wie Deutschland mit einer starken produzierenden Industrie in der internationalen Schulleistungsstudie ICILS bei der Nutzung von Computern im Unterricht das Schlusslicht bildet.
Last but not least müssen wir weiterhin die Entwicklung nachwachsender Rohstoffe im Auge behalten, denn Erdöl ist eine endliche und teure Ressource.

Fazit: Die Firma Rupp hat gute Aussichten, auch bei der Elektromobilität Teil der Wertschöpfungskette zu werden, aber wir müssen dafür jetzt an uns arbeiten.

Was bedeutet just in time?
Unsere Vision bei Rupp ist es, ein Premiumzulieferer zu sein, der jederzeit just in time liefern kann. Kanban orientiert sich am täglichen Bedarf des Kunden. Entscheidend dafür, jederzeit auch kleinste Losgrößen liefern zu können, sind eine Null-Fehler-Toleranz und minimalste Umrüstzeiten.

Je kürzer die Rüstzeiten sind, desto geringer ist die Lagerhaltung. Das kommt der Wertschöpfung des Kunden zugute. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Einstellung der Mitarbeiter entscheidend. Zum einen ist der Mensch nach wie vor die größte Fehlerquelle, zum anderen muss er die richtigen Fähigkeiten mitbringen. Er muss lernbereit sein und im Team zusammenarbeiten können und wollen.

Umrüsten im Team
Bisher haben wir versucht, durch präzise Vorbereitung des Umrüstprozesses und festgelegte Abläufe, die Umrüstzeiten zu senken und ihre Qualität zu erhöhen. Doch mittlerweile haben wir erkannt, dass wir die Vorgänge dadurch nur komplizieren. Ganz konkret haben wir festgestellt, dass sobald ein Problem auftaucht, mehrere Mitarbeiter um die Maschine stehen und jeder seine Erfahrung und sein Wissen zur Lösung einbringt. Erstaunlich war für uns, dass Probleme auf diese Weise nachhaltig und sehr schnell gelöst werden.  Aus der Formel 1 kennen wir alle das Beispiel Reifenwechsel beim Boxenstopp. Ein schneller Reifenwechsel ist nur im Team möglich.

Jetzt sind wir dazu übergegangen, die Umrüstung im Team zu machen und das Wissen und die Erfahrung des Teams zu nutzen. Für das Team wurden nur wenige Regeln vereinbart, ansonsten organisiert und führt es sich selbst. Die Verantwortung liegt nicht mehr beim Einzelnen, sondern beim Team. Keiner kann die Verantwortung abschieben. Den Erfolg können wir messen. Und der Team-Erfolg steigert die Zugehörigkeit und die Zufriedenheit aller.

Weg zum Ziel flexibel gestalten
Wir sind überzeugt, dass wir damit auf dem richtigen Weg sind. Im Zusammenhang mit JIT ist immer von Lean Production die Rede. Die Wirklichkeit zeigt jedoch, dass es nicht reicht, Lean-Methoden einzuführen, ohne den Zielzustand zu kennen. Für uns zum Beispiel könnte der Zielzustand sein, in weniger als zehn Minuten umzurüsten. Die Voraussetzung dafür ist, dass das Spritzgusswerkzeug bereitsteht. Alles Weitere liegt am Team und ist letztlich nicht planbar.

Im letzten Newsletter ging es um „Kata“. Damit können wir Komplexität von außen mit Einfachheit im Innern begegnen. Wir nähern uns einem Ziel in vielen Schritten, die nicht im Voraus festgelegt sind, und uns deshalb maximale Flexibilität und Schnelligkeit ermöglichen, denn der Weg zur Lösung eines Problems ist nie geradlinig. Jeder Schritt auf dem Weg eröffnet den Beteiligten neue Sichtweisen und führt zu kreativen Lösungen, die nicht vorauszuplanen sind. Knebelt man die Mitarbeiter mit starren Prozessen, können sie keine echten und schnellen Lösungen für Probleme finden.

Was bedeutet Vernetzung?
Viele Unternehmen schmoren im eigenen Saft. Das möchten wir bei Rupp nicht tun. Wir sind dankbar für Anregungen von außen, denn daraus können wir immer etwas für uns und die Entwicklung unseres Unternehmens mitnehmen. Unsere Kunden und Lieferanten, Unternehmer aus anderen Branchen, Messen und Fachveranstaltungen helfen uns dabei, ein besseres Unternehmen für unsere Kunden zu werden.

Im Juni habe ich die Messe „Automatica“ in München besucht. Leitthema war in diesem Jahr „Zukunft 4.0“ mit den Themen Digitalisierung, Arbeit 4.0 und Robotik. Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Robotern sowie Kommunikation und Vernetzung haben mich fasziniert. Mir wurde klar, wie sehr beides die Arbeit in Unternehmen erleichtern und verändern wird. So zeigte zum Beispiel die Firma Knapp ein Schuttle-System, dessen Roboter-Fahrzeuge selbstständig durch die Hallen fahren, standardisierte Kisten von den Förderbändern der Produktion abholen und an den richtigen Lagerplatz bringen. Im Logistikbereich haben wir hier mit unserer neuen Lagerhalle, Barcodes und dem Routenzug schon einiges getan.

Solche Systeme machen jedoch nur Sinn, wenn der Weg der Produkte durchgängig vernetzt ist, vom Auftragseingang bis zur Auslieferung. Bei Rupp verfügen wir bereits über Systeme, die eine solche Vernetzung möglich machen. Wir müssen sie jedoch noch besser nutzen, damit wir dem Ziel Losgröße 1 immer näherkommen. Unsere Maschinen wissen, was sie zu tun haben, sie arbeiten bereits materialoptimiert und der gesamte Produktionsprozess wird per EDV überwacht. Wo wir besser werden müssen, sind die Rüstzeiten und die Logistik.

Sich selbst steuernde Systeme
Im Moment arbeiten wir an der Rüstzeitoptimierung. SMED – Single Minute Exchange of Die – ist unser Ziel. Je weniger Zeit für die Umrüstung auf ein anderes Produkt benötigt wird, desto besser für unsere Kunden und uns. Die Wiederbeschaffungszeit eines Produkts ist für unsere Kunden entscheidend. Obwohl unsere Produktionsprozesse hervorragend funktionieren, haben sowohl wir als auch der Kunde Puffer eingebaut oder anders ausgedrückt: „Man versteckt die Probleme im Lager.“  Sowohl bei uns als auch bei manchen Kunden liegen bestimmte Produkte „sicherheitshalber“ 14 Tage im Lager. Das sollte nicht sein. Durch eine sichere vernetzte Produktion und Logistik möchten wir so viel Vertrauen schaffen, das wir diese Zeit auf einen Tag reduzieren können.

Zu diesem Zweck haben wir ein Pilotprojekt „Kanban“ mit einem Kunden ins Leben gerufen, bei dem wir an drei Artikeln exemplarisch daran arbeiten, eine sichere Produktion und Logistik von der Verbrauchsmeldung bis zur Auslieferung sicherzustellen. Dabei unterstützt uns ein Ampelsystem.  Der Kunde spart durch einen solchen komplett elektronischen Prozess nicht nur Lagerplatz, sondern kann auch auf Produktionsplanung und Einkauf verzichten. Voraussetzung sind jedoch gleiche Systeme und passende Schnittstellen. Ich bin überzeugt, dass die Unternehmen der Zukunft sich selbst steuernde Systeme sein werden und wir diesen Weg weitergehen müssen.

Das Buch von Mike Rother über „Die Kata des Weltmarktführers“ ist nicht ganz neu und trotzdem eine Offenbarung. Es erklärt nämlich, weshalb man mit Lean, Kaizen, Kanban & Co. nicht automatisch zum Klassenprimus wird.

Seit den 1980er-Jahren gilt Toyota in der Automobilbranche als Klassenbester und die Methoden des japanischen Autobauers wurden fleißig in alle möglichen Branchen und Unternehmen übertragen. Doch der Erfolg stellte sich bei vielen Unternehmen trotzdem nicht ein. Rother hat nun entdeckt, woran es liegt: Die Methoden sind gut, aber sie sind nur das, was an der Oberfläche sichtbar ist. Unter der Wasseroberfläche liegt das Kata, die Denk- und Handlungsmuster aller Organisationsmitglieder sowie die Abläufe von Routinen, die damit einhergehen. Anders gesagt, die Art und Weise, nach der die Organisation arbeitet und mit der sie geführt wird. Die „Tools“, die Methoden sind nur Hilfsmittel.

Kein festgelegter Weg
Im Westen und in Deutschland sind wir gerne methoden- und listengläubig. Wir möchten einem vorgezeichneten Weg folgen, doch genau das funktioniert laut Rother nicht. Bei Toyota dienen die Lean-Werkzeuge nicht dazu, Probleme für immer aus der Welt zu schaffen, sondern sie machen Probleme sichtbar, damit man sie lösen und sich weiter verbessern kann. Ist ein Problem gelöst, werden neue Ziele mit höheren Ansprüchen gesetzt. Auf dem Weg dorthin tauchen wieder neue Probleme auf, die man lösen muss. Der Weg zum Ziel ist also nicht eindeutig, sondern muss flexibel gegangen werden. Toyota verbindet diese Verbesserungskata mit dem Coaching-Kata, ein Trainingsprozess, der alle Mitarbeiter befähigt, der Verbesserungskata zu folgen. Rother beschreibt die Art und Weise, wie Toyota die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen schult, sehr anschaulich.
Es geht darum, eindeutige, erreichbare Ziele zu definieren, sowohl auf der visionären als auch auf der operativen Ebene, und nach Wegen zu suchen, diesen Zielen immer näher zu kommen. Führungskräfte sind dabei Coaches und Mentoren der Mitarbeiter. Ziele, Ergebniserreichung und Vorgehensweisen sollen immer wieder überprüft werden. Methodengläubigkeit ist verpönt. Die Organisation soll den Mut haben, bei Bedarf eigene Standards zu setzen und andere  Wege zu gehen.

Die eigene Kata entwickeln
Auch in Deutschland gibt es zunehmend Unternehmen, die erkannt haben, dass Führungs- und Unternehmenskultur entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Zieht man die manchmal etwas verklärende Sichtweise auf Toyota ab, ist Rothers Buch eine wertvolle Hilfe für alle, die wissen, dass Methodengläubigkeit nicht unbedingt zum Ziel führt, sondern nur eine ganzheitliche Unternehmensführung.
Rother nimmt eindeutig die Meta-Perspektive ein. Es wird deutlich, dass es um Disziplin, Beharrlichkeit, Durchhaltevermögen und Mitarbeiterführung geht. Das sind genau die Faktoren, die schon immer über Erfolg und Misserfolg bei der Anwendung jeglicher Konzepte entscheiden. Wenn der Leser das versteht, wird er auch verstehen, dass kulturelle Unterschiede eigene Wege verlangen. Die Kata eines deutschen Unternehmens wird niemals dieselbe sein können wie die eines japanischen Unternehmens. Die Erkenntnisse Rothers von Toyota müssen an andere Rahmenbedingungen angepasst werden, um die beste Lösung zu erzielen.
Auf jeden Fall ein lesenswertes Buch, in dem jeder Unternehmer wertvolle Erkenntnisse zur Erreichung seiner Ziele und zur Führung seiner Mitarbeiter gewinnen kann.
Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden von Mike Rother,  Campus, ISBN 978-3593389967, € 28,90

Welches Potential steckt im Spritzguss?
Wussten Sie, dass 1950 weltweit gerade einmal eine Million Tonnen Kunststoff hergestellt wurde? 2013 wurden 250 Millionen Tonnen produziert. Nach Angaben des Verbands der Kunststoffverarbeitenden Industrie verarbeitete 2014 allein die deutsche Industrie 13,6 Millionen Tonnen Kunststoff. Der Umsatz betrug insgesamt 59 Milliarden Euro. Angesichts dieser Zahlen ist mir um die Zukunft des Spritzgusses nicht bange – zumal der Trend zum Leichtbau der Kunststoffindustrie neuen Schub verleiht.

Wussten Sie, dass 1950 weltweit gerade einmal eine Million Tonnen Kunststoff hergestellt wurde? 2013 wurden 250 Millionen Tonnen produziert. Nach Angaben des Verbands der Kunststoffverarbeitenden Industrie verarbeitete 2014 allein die deutsche Industrie 13,6 Millionen Tonnen Kunststoff. Der Umsatz betrug insgesamt 59 Milliarden Euro. Angesichts dieser Zahlen ist mir um die Zukunft des Spritzgusses nicht bange – zumal der Trend zum Leichtbau der Kunststoffindustrie neuen Schub verleiht.

Präziser, schneller und ressourcenschonend
Aber es wird sich auch einiges verändern. Wir werden uns zunehmend mit Ressourcenschonung in jeder Hinsicht befassen müssen. Das betrifft Maschinen und Material ebenso wie alle Prozesse im Spritzguss, die noch viel präziser werden müssen als sie es ohnehin schon sind. Und wir müssen schneller werden und dabei trotzdem fehlerfreie Abläufe garantieren. Industrie 4.0 wird uns dabei helfen. Nachhaltige Maschinen- und Produktionstechniken sind unerlässlich. Nach Ansicht von Dr. Karlheinz Bourdon, Vice President Technologies im Segment Spritzgießtechnik der KrausMaffei Gruppe, bietet die passende Kombination aus Maschine, Werkzeug und Verfahren den notwendigen Rahmen für eine wirtschaftliche Produktion.

Bei der Ressourcenschonung wird man über die Produktion hinaus ins Detail gehen müssen. Wenn wir durchgängig energieoptimiert arbeiten, können wir zum Beispiel alleine durch die Umstellung auf LED-Beleuchtung zwei Drittel der Stromkosten für die Beleuchtung einsparen, das sind immerhin 20.000 Euro im Jahr. Solarzellen auf dem Dach und optimierte Druckluftkompressoren senken die Energiekosten weiter.

Auf dem Weg zu 5K
Wenn man es genau betrachtet, ist mittlerweile die ganze Welt aus Plastik. Produkte aus Kunststoff wurden lange Zeit gegenüber Produkten aus Holz und Metall als minderwertig betrachtet. Doch diese Zeiten sind längst vorbei. In vielen Branchen werden immer mehr Metall- durch Kunststoffteile ersetzt, nehmen Sie nur den Automobilbau als Beispiel. Mittlerweile befassen sich die Entwickler schon mit Kunststoffmotoren. Die Materialien werden sich weiterentwickeln und damit auch ihre Einsatzgebiete. CFK sind nur der Anfang. Damit einhergehen wird der weitere Aufstieg der Mehrkomponententechnik, auf die sich Rupp früh spezialisiert hat. Die Technologie wird voranschreiten. Durch die Mehrkomponententechnik kann man schon jetzt Montageprozesse sparen. Vielleicht sind wir ja bereits auf dem Weg zu 5K.

Mehr Zusammenarbeit
Zwei weitere Dinge werden nach meiner Ansicht ebenfalls immer wichtiger: die Bereitschaft, in die Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren und mit anderen zusammenzuarbeiten, sei es mit Wettbewerbern, Lieferanten oder Kunden. Wer sein Unternehmen entwickeln möchte, muss auch seinen Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung geben. Motivierte und kompetente Mitarbeiter entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Der Werkzeugbau zum Beispiel spielt angesichts komplexerer Bauteile und Baugruppen eine immer wichtigere Rolle. Er ist Entwicklungspartner von der ersten Idee über den eigentlichen Werkzeugbau bis hin zur Serienproduktion.
Ähnlich verhält es sich mit der Öffnung des Unternehmens nach außen. Viele Spritzgießer sind wie wir kleinere Familienunternehmen mit begrenzten Kapazitäten. Wir sind dazu gezwungen, uns externe Kompetenz dazu zu holen. Schon jetzt lösen wir manche Aufgaben in enger Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten und tauschen uns im Cluster Kunststoff-Spritzguss mit anderen Unternehmen aus. Wir sind offen und laden gerne Besucher ins Unternehmen ein. Die fortschreitende Digitalisierung erzwingt sowieso eine gewisse Öffnung und Transparenz. Wir müssen unser Know-how-Köfferchen aufmachen, um die besten Lösungen für unsere Kunden und deren Kunden zu finden. Unternehmen, die sich abschotten, verschenken zahlreiche Chancen.

Andreas Rupp

Von Andreas Rupp

Diese Frage stellen wir uns bei Rupp immer wieder, denn nur wenn wir uns von unseren Mitbewerbern abheben, können wir Mitarbeiter, Partner und Kunden anziehen. Wie in vielen Märkten werden Qualität und Termintreue auch von uns selbstverständlich erwartet. Und wenn wir ehrlich sind, müssen wir zugeben, dass der Wettbewerb ebenfalls gute Spritzgussteile liefert. Was also macht uns anders, attraktiver?

Was zeichnet die Marke Rupp aus?
Sind es unsere EDV-gesteuerten und -überwachten Prozesse?
Ist es die Zertifizierung nach ISO/TS 16949?
Ist es unser Know-how im 2K-Spritzguss?
Sind es unsere Komplettlösungen?
Unser Werkzeugbau?

Sicherlich von allem etwas, aber das reicht nicht. Entscheidend ist, dass wir den Kunden und seine Wünsche wichtig nehmen, ihn in den Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns stellen, dass wir mutig sind, leidenschaftlich und unsere Grenzen kennen, nicht alles machen, sondern uns konzentrieren.

Wir genießen das Vertrauen unserer Kunden
Unsere Kunden wissen, dass wir nicht lockerlassen, wenn es um Lösungen geht. Sie wissen, dass wir sie seriös und ehrlich beraten und dass jeder Kunde wichtig ist. Jeder Kunde ist eingeladen, uns in der Firma zu besuchen, damit er sich vor Ort ein Bild machen kann, damit er den Mut und die Leidenschaft spürt, mit der wir an die Aufgaben herangehen.
Unsere Kunden vertrauen darauf, dass wir lieber eine Frage zu viel als eine zu wenig stellen. Denn nur wenn wir genau verstehen, worum es geht, können wir passgenaue Lösungen entwickeln, die unseren Kunden echten Nutzen bringen.

Kompetenz sichtbar machen
Unsere Kunden und Mitarbeiter sollen uns als Unternehmen mit außergewöhnlichen Kompetenzen wahrnehmen. Deshalb sind uns eine gute Infrastruktur, moderne Maschinen und Anlagen sowie vorausschauende Investitionen wichtig. Sie sind die Grundlage dafür, dass wir qualitativ hochwertig entwickeln und produzieren können. So arbeiten wir zum Beispiel mit einem Businessplansystem, das die Geschäftsführung dabei unterstützt, den Überblick zu behalten und die Auswirkungen von Entscheidungen zu erkennen. Mit unserer Logistikhalle und dem Ausbau des 2K-Bereichs haben wir wichtige Zukunftsinvestitionen getätigt. Mit einem modernen Vertrieb und Marketing präsentieren wir unser Leistungsangebot nach außen.

Unternehmensleitbild gibt Sinn
Mit unserem Unternehmensleitbild zeigen wir nicht nur nach innen und außen, welchen Weg wir gehen und wie wir ihn gehen, sondern geben unserem Tun einen Sinn. Wenn wir sagen: „Wir sind kreativer und leistungsfähiger Entwicklungs- und Produktionspartner mittelständischer Unternehmen, bevorzugt im Bereich der Automobil- und Elektroindustrie“, ist das für uns nicht nur eine Verpflichtung gegenüber dem Kunden, sondern auch gegenüber den Mitarbeitern. Mit modernen Maschinen und Technologien ermöglichen wir ihnen, sich weiterzuentwickeln. Wir setzen unsere Mitarbeiter so ein, dass sie ihre individuellen Fähigkeiten am besten entfalten und am meisten bewirken können. Denn nur mit motivierten und leidenschaftlichen Mitarbeitern können wir unseren Anspruch erfüllen: Mit unseren Spritzgussteilen zur Qualität des Endprodukts unserer Kunden beitragen; mit bedarfsgenauen Lieferungen den reibungslosen Fertigungsprozess unserer Kunden unterstützen.

Unser Motto „Rupp Spritzguss-Technik mit Herz und Know-how“ drückt aus, wie wir unsere Arbeit tun und was unsere Kunden von uns erwarten können. Vereinbaren Sie doch einfach ein Gespräch mit uns.

Manche Kunden sind durch negative Erfahrungen mit Zulieferern geprägt oder stehen unter großem Druck. Sie erwarten von uns, dass ihr Auftrag reibungslos abgewickelt wird.

Wenn sie zum ersten Mal mit uns arbeiten, stehen sie uns manchmal sozusagen auf den Füßen. Es wird nicht nur alles minutiös geplant und überwacht, sondern der Kunde ist vor Ort präsent und beobachtet den Fortschritt seines Auftrags. Erst, wenn er sieht, dass alles läuft, lässt die Spannung etwas nach. Diese Erfahrung haben wir kürzlich auch mit dem Vertreter eines Herstellers von Premiumfahrzeugen gemacht.